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大公司上中台,钱没了...小公司上中台,公司没了

原以为中台是个技术问题,没想到...


     一位地产行业的CIO,廖总(化名),跟老K爆料他们上中台的始末。这家地产公司在行业里非常有名,名字叫什么我忘了。
      作为在地产行业浸淫多年老兵,廖总并不傻,中台能解决什么问题,目前他们集团存在什么问题,能否用中台来解决,都想得比较透彻。所以,中台服务商上门的时候,他是拒绝的,这家中台服务提供商,在行业里也是很有名的,名字是什么我也忘了。
      可是CEO不这么想啊,隔三差五提醒廖总,你看谁谁谁家,也上中台了,咱们不能落后啊,我已经向董事会承诺了,今年数字化转型一定有大的突破。
迫于CEO的淫威,廖总没办法,职业的尊严和饭碗之间只能选择一个,廖总只好硬着头皮上中台。
      用了半年时间,数据和系统都切换到了供应商的中台套件上,磕磕绊绊算是跑起来了。
      新问题又来了,组织跟不上啊,就拿财务模块来说,原来各省公司各管各的,现在的财务中台要求“财务共享”模式,这样一来确实能够降低成本,但是财务部门要进行组织变革、服务模式变革,这显然不是一个中台项目能解决的,也不是半年几个月能解决的。
      而且更要命的是,中台系统上了之后,许多做法跟年度战略是匹配不上的,归根结底就是一句话:本以为中台是个技术问题,没想到是个组织问题,到最后才发现是战略问题。
      多么痛的领悟啊,2千万的水漂打出去,水花一点也不美丽,接下来就看这位CEO怎么向董事会交代了。廖总并不担心会被背锅,之前的项目规划书里写得很到位,问题、风险、机遇全都写清楚了,让CEO决策拍板。CEO不知道这里面水有多深,也就拍板了。

      其实,2千万的IT费用对于大公司来说,是九牛一毛,大不了就是浪费些钱,反正每年IT费用3、4个亿。


上中台,给CTO交学费


     小公司就没那么幸运了。王总是一家垂直电商公司的老板,也是我的朋友,去年的时候他找了个CTO来负责技术,架不住CTO的忽悠,要把原来的系统做架构升级,重新打造一套电商中台系统。
      CTO学着阿里的业务中台架构,规划了中台建设方案,把订单、会员、商品、库存抽出来成为中台服务,向前端的线下门店、微信小程序、App应用,统一提供服务,架构本身是没什么错的。
      那么,打造了这么复杂而且庞大的电商中台系统,他们平台目前的订单量有多少呢?线上5000单,线下8000单,你没听错,王总是一家中小型垂直电商公司。
      技术团队从原来的20人,扩充到60人,超过3/4的人在做中台系统改造,也就是说增加了40个技术人员,但是做业务需求的人还没有原来多。
      项目做了一年多的时候,王总实在抗不住了,原本今年要发力的社区团购、直播电商,也因为没有开发资源投入,而停滞了。更可怕的是,竞争对手相同的业务已经上线了,并且取得了爆发式增长,把老王的许多客户都抢走了。
      一怒之下,王总把那个CTO开掉了。王总找我来吐苦水,我说这怨谁,当初是谁鬼迷心窍要上中台,这玩意是你们这些中小型公司玩得起的吗?
      痛定思痛,王总砍掉了大部分的技术团队,只留下10几个人,业务也收缩了很多,所以也砍掉了部分运营人员,对小公司来说,遇到危机,只能断臂求生,活下去比什么都重要。
      那个CTO呢,老K在行业里打听了一下,他后来去了一家生鲜电商公司,工资涨了40%左右,据说新公司看中的就是他有电商中台系统建设经验,至少人家确实完成了中台项目,你公司业务收缩,那就不是技术的问题了。

      王总对那个CTO也是真爱了,用真金白银给人家交学费,抬高了他的身价,对亲儿子也不过如此吧。


写在结尾的话


     这两个案例,都是CEO自作孽,一个让中台系统供应商挣了钱,一个给CTO交了学费。真不能怪中台系统提供商啊,人家开门做生意,你有需求,我提供解决方案,我的东西能用吗?当然能,是你自己组织没弄好,战略没定好,这怪我咯?

      总结下来,就是一句话:大公司上中台,钱没了...小公司上中台,公司没了。

      本文作者简介:Mr.K,知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书,武做过CTO,若非生活所迫,谁愿一身才华。


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